PG模拟问答

PAD PROCESS Asset Development

过程资产开发

目的：开发并保持更新执行工作所需的过程资产

价值：提供了解和重复成功性能的能力

需要识别的过程资产有哪些？
你如何确定过程资产是执行工作所需的？

工作的环境、度量数据、经验教训

工作的环境和范围有助于确定所需的过程资产

在环境或者范围发送变更时，审查并修改这些需求。
组织定义过程资产有哪些？

标准过程：各个岗位工作过程的流程、管理、支持、工程、产出物(模板)、规范、指南

组织级方针、组织级标准过程集库、过程、规范、指南、模板、检查单，组织级度量库、经验教训、最佳实践、培训教材、其他：风险库、测试用例库、公共基础模块

好点经验、好的最佳实践、好的代码库
确定执行工作所需的过程资产

通过当前公司的商业目标，发现当前公司存在的不足，形成过程资产

员工反馈意见形成过程资产
开发、采购或者重复使用过程资产

自主研发、但是如果之前有相关成功经验，可能考虑复用
已开发(复用)或者购买了哪些流程资产？

模板文件重复使用：比如需求调用、验收报告、检查单、测试用例、公共代码库

优先考虑复用
过程资产如何提供给组织层面？

建立组织财富库，项目组可以使用相应的文档和记录，像是组织级模板文件。
为开发过程资产定义了什么流程？
你如何指定、更新并遵守过程资产的构建和更新策略？
请描述过程资产的改进策略？

标准过程集:降低研发成本、提高软件的质量、规范流程

策略：业务目标及优先级、资产的开发和更新方法、执行战略的角色和职责、行动计划的执行准则、过程架构的引用

公司过程改进策略：降低研发成本、提高软件质量、规范工作过程，明确过程改进的角色与职责，融合多个质量体系持续的改进过程
那种过程体系结构描述了组织过程结构？
请解释能够描述组织过程与过程资产结构的过程架构？

标准过程中包含: 各个过程域的方针策略、工作过程、文档模板、规范和指南

资产库包含：标准过程文件(ossp)、方针、度量库、经验库、风险库、最佳实践库等
如何在组织中使用过程资产？

项目立项和策划时，选择项目需要的过程资产

项目结束后，将项目资产(工具、模板、度量数据、方法、代码)汇总到组织级资产库中，同时可根据项目背景，所在行业，类型、规模分类管理项目度量数据，收集过程改进建议，不断优化工作过程

配置服务器，给各个岗位设置权限，自己去下载去看。

改进资产： EPG周期性或事件驱动地对组织过程资产库相关实体的合理和易用性进行评估与改进工作，并对项目组成员及相关小组和个人提交的过程改进建议进行评审，改进或修正组织过程资产库结构及其实体内容。

组织过程资产库通过配置管理工具进行配置管理，组织过程资产库的维护权限为EPG所拥有，且只有EPG有写库的权利（一般由组织级配置管理员执行库的具体更新操作）；项目经理及其级别以上的人员都只有阅读的权利。

每个项目结项时，项目经理需要向EPG提交《项目结项报告》；在数据被输入组织过程资产库之前，EPG组长需要与项目经理、项目的QA、CM人员共同验证数据的正确性及有效性。只有经过EPG组长批准后的数据，才能为相关人员可见，才可以用于管理和决策之用。为保证数据的安全性，EPG需要每月备份一次组织过程资产库。
对标准过程资产的裁剪准测有哪些？

裁剪标准：行业标准、cmmi要求、客户要求、项目规模

裁剪活动包括：增加、修改、删除、合并

裁剪对象：生命周期模型、过程定义和文档目标，质量目标

比如：周会，多余月会就可以裁剪，优化简洁流程

在对项目风险、项目不确定性、项目特征进行初步分析的基础上，参照公司标准过程裁剪指南和软件生命周期选用指南，选定软件生命周期、项目过程、项目开发方法和工具。制定裁剪标准的原则： -剪裁后不得降低工程师的生产率
-剪裁后不得降低产品质量等组织过程裁剪准则：裁剪需考虑的因素，一般基于项目风险和项目特征：项目规模（如大、中、小等）项目类型（如新开发、维护等）项目将要使用的技术难度项目开发经验（新应用领域、已有该应用领域开发经验）
如何在组织中使用过程资产？
问题：如何设计和建立组织的过程资产库的？制订了哪些资产纳入资产库的标准？制订了哪些存储、更新和检索资产的程序？

项目立项和策划时，选择项目需要的过程资产

项目结束后，将项目资产(工具、模板、度量数据、方法、代码)汇总到组织级资产库中，同时可根据项目背景，所在行业，类型、规模分类管理项目度量数据，收集过程改进建议，不断优化工作过程

改进资产： EPG周期性或事件驱动地对组织过程资产库相关实体的合理和易用性进行评估与改进工作，并对项目组成员及相关小组和个人提交的过程改进建议进行评审，改进或修正组织过程资产库结构及其实体内容。

组织过程资产库通过配置管理工具进行配置管理，组织过程资产库的维护权限为EPG所拥有，且只有EPG有写库的权利（一般由组织级配置管理员执行库的具体更新操作）；项目经理及其级别以上的人员都只有阅读的权利。

每个项目结项时，项目经理需要向EPG提交《项目结项报告》；在数据被输入组织过程资产库之前，EPG组长需要与项目经理、项目的QA、CM人员共同验证数据的正确性及有效性。只有经过EPG组长批准后的数据，才能为相关人员可见，才可以用于管理和决策之用。为保证数据的安全性，EPG需要每月备份一次组织过程资产库。
建立并维护了哪些工作环境标准？

建立了《工作环境标准》里面包含办公环境，所需的软件和硬件、特别时开发平台、开发工具等统一规定。由EPG定期更新《工作环境标准》一年一次
有哪些可用组织度量和分析标准？

组织级度量库中包含各项目的规模，工作量，缺陷（测试+同行评审+QA发现的不符合项），进度，成本等数据。使用： 1.根据组织度量库的相关数据，找出公司项目在实施过程中的薄弱环节，并对项目中出现的薄弱环节加强监督、指导。 2.根据度量数据的变化趋势分析组织过程能力执行的情况，判断到底是执行力的问题，还是过程本身需要改进。

如过程本身需要改进，则采用因果分析法找出根本原因后制定具体改进措施，然后实施改进。如是执行力的问题，则进一步加强培训及执行的监督。

PCM Process management

过程管理

目的：管理和实施过程和基础条件的持续改进，支持业务目标的实现，确定和实施能够带来的最大效益的过程改进；

价值：确保过程、基础条件及其环境有助于成功的实现业务目标

你如何建立支持团队(EPG)来提供过程指导；发现和解决过程问题；并持续改进过程？

制定了《过程改进计划》，里面包含了EPG的结构，角色与职责，试点计划，部署计划，并在其中识别了相关干系人的任务，过程改进中的风险及应对方案。

团队建立指南：按照职能型、项目型或矩阵型选定团队结构团队运作：团队组建、团队熟悉、沟通方式和冲突处理方式、工作检查和考核激励团队授权选择项目经理的准则：项目经理的基本要求、素质和能力、资质要求；识别解决过程问题使用：过程改进建议与跟踪表组织过程改进负责人主要是EPG，在EPG章程里面规定了：工程过程组（EPG）组长工程过程小组（EPG）的要求、职责和成员列表
识别过程和过程资产的改进

商业目标拆解发现问题、内部会议发现问题、员工反馈、外部专家
探索和评估潜在的新过程、技术、方法和工具来识别改进机会。

定期会议、学习其他公司好的经验、新的工具
你如何评估当前的过程实施情况并确定强项和弱项？

内部评审、外部专家差距分析

内部定期过程评审，进行差距分析

做过内部的过程诊断，EPG小组主导，也邀请了外部咨询一起来进行差距分析。（内部评审时间参考《过程改进计划》）我们这次诊断主要是基于角色访谈和文档检查，其目的是了解公司的研发现状，识别研发过程的最佳实践和弱项，为过程改进顺利进行打下良好基础。
记录了哪些过程改进？问题：你如何处理改进机会(所谓改进机会就是做的好的可以推广的点)或过程问题？

记录在过程改进建议与跟踪表

针对改进机会或过程问题，制定阶段性的《改进计划》，描述对应的改进行动，确定改进目标，之后评价改进行动的有效性。
确定了针对过程和过程资产的改进有哪些？

cmmi影响、商用目标影响、实施难易度

研发过程的最佳实践和弱项，差距，质量，优先改进的过程识别改进建议在《过程改进建议与跟踪表》
采取了哪些措施以实现改进？

根据《过程改进计划》试点，推广，

定期开展头脑风暴，技术讨论会，EPG例会等来探索和评估潜在的新过程、技术、方法和工具，并识别改进机会。EPG会选择试点项目去验证这些改进的有效性，再正式部署到项目

中
如何将过程改进与业务目标联系起来？

根据实际的业务目标/商业目标回答例如，降低开发的成本，提高软件的质量，确保产品按时交付，提高客户满意度等。

改进目标：优化监督机制，完善同行评审和项目管理过程，提高员工的执行力；改进工作产品质量；通过以上两点来达到降低开发的成本，提高软件的质量。

联系：改进目标是根据商业目标制定的，并且最终有助于商业目标（降低成本、提高客户满意度）的实现。
如何确定过程改进点的优先级？

通过过程评估，差距分析，质量数据报告，

基于过程评估、根本原因分析、质量评估或其他输入的结果来确定最有助于实现业务目标的过程。

例如：PAD过程资产开发这个过程，有助于形成标准的过程和过程资产，利用有限的资源实现利益最大化。

通过项目审计，运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势，通过监督项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度，可以预测项目进度、成本控制情况；通过过程分析，可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题；根本原因分析可以识别问题的根本原因并解决问题；分析质量报告可以发现团队上报的质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议。
您如何评估潜在的新的改进机会。改进是否包括针对过程，技术，方法和工具使用的改进？

定期技术讨论会、EPG月会，小组在项目里

通过内部和外部的过程评估、根本原因分析、质量评估，以及员工提出的改进建议和反馈来识别过程和过程资产的改进。输入：《过程评估报告》，《质量保证报告》，《过程改进建议与跟踪表》等举例识别的改进：例如工作中要使用标准的模板，每月定期（月底）进行配置审计，使用工具管理工作中的度量数据等。

定期组织技术讨论会议定期与相关人沟通定期更新质量报告评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，识别未来项目和组织过程资产的改进；对项目进度与成本进行偏差分析
为实施和部署新过程改进提供了哪些支持？问题：你如何支持项目组、辅助职能小组对于过程改进进行实施、部署和维持？

EPG编写组织标准流程、体系文件，分到项目组，做培训，。

EPG编写过程体系文件（OSSP），分享到组织级。并对全体员工进行正式的OSSP培训，解释过程文件使用培训，确保大家理解OSSP并执行。在项目开展后，EPG也会参与到项目的各阶段中，监控是否遵循OSSP进行工作并提供一定的指导。

让高层管理者了解过程改进的意义

让执行者参与过程改进，让他们提出改进的思路及方法

及时与相关方进行过程改进的沟通，争取得到重要相关方及关键决策者的支持和理解

做好过程改进的全员培训
组织标准过程和过程资产如何部署？

根据计划，制定标准流程，度量数据参考

根据《过程改进计划》先在合适的项目中试点OSSP体系，获得反馈和改进建议，然后修改OSSP体系，再正式将OSSP体系部署到项目中，协调改进工作及资源，监控改进中出现的问题。

试点项目组按照《项目试点行动计划》进行试点情况反馈，EPG收集整理形成改进建议表。当结束时，试点项目经理和EPG应对本项目中试用的改进项的实际效果进行评价，编写《项目试点总结报告》。
如何评估对实现业务目标的改进效果？问题：你如何评估已部署的改进在实现过程改进目标方面的有效性？你如何运用这一关于有效性的评估？

EPG定期的月会，QA质检人员。

通过EPG例会讨论和了解所有项目执行的标准过程和使用的资产情况，QA也会对项目执行各个流程是否标准而进行过程检查。 QA使用过程检查单对照组织级制定的标准流程检查项目和组织级各个执行过程的标准执行情况。

利用有效性评估的结果 • 分析从改进中获得的益处和价值 • 将业务目标和过程改进目标与结果和成就进行比较 • 决定是否需要进一步改进 • 必要时进行原因分析

获取项目项目过程数据，度量项目绩效客户拜访调查质量保证部门检查项目是否按照标准流程执行

客观记录过程改进之前的情况，与实施改成改进后情况进行对比，过程改进与业务目标紧密相连，评估是否达到过程改进目标；及时与相关方进行过程改进的沟通，得到相关方的纸质和理解；评估过程改进成本及过程改进带来的收益，评估本次过程改进必要性；部署过程改进需要考虑不同部门的差异性，并针对差异给出适应的部署要求；
如何使用统计和定量技术来评估实施的改进有没有达到预期？

通过假设性检验方法证明改进有明显效果。收集试点项目改进前后的数据，进行评估，使用假设性检验（T检验）的方式，对比两组数据进行对比,P<0.05,代表改进有显著效果

MPM Manging Performance And Measurement

管理性能与度量

目的：使用度量和分析来管理性能，以实现业务目标

价值：将管理和改进工作集中在成本、进度和质量性能上，最大限度的提高业务投资回报

会收集哪些性能指标？

建立《度量与分析计划》，确定可用的度量项和收集方法。

过程性能数据可能包括： • 工作量/工作量偏差率/进度偏差率 • 质量数据，如缺陷、警告、客户投诉、返工和事故

收集方法可能包括： • 调查 • 观察 • 直接记录 • 顾客、客户或其他干系人的陈述 • 行业对比当前的业务性能数据可能包括： • 客户满意度 • 销售 • 收益与损失过程性能数据可能包括： • 与进度和预算的符合性 • 估算和重大偏差 • 质量数据，如缺陷、警告、客户投诉、返工和事故
如何审查性能并解决相关问题？

通过项目度量表里的数据对比，识别并记录问题到问题管理表，描述： • 问题的特征 • 问题原因 • 可选的解决方案 • 解决方案采取的行动可以通过提出的建议将成功的性能改进扩展到其他项目
开发、使用并持续更新的度量项的操作性定义。

有, 包括度量计划

操作：收集、存储、分析；定义：pm：收集人、收集时间、收集方法，存储方法，分析：饼图、柱状图、折线图分析

遵循组织过程和标准来制定和使用度量项的操作性定义并保持更新

过程、模板、商业目标

如何验证数据真实性

pm通过项目列会，epg通过参与项目列会，高层通过QA
开发、使用并保持更新组织的度量库

度量库：度量计划和度量表，后期商业目标参考、项目借鉴
定期将性能结果传递到组织

通过会议形式传达，传达当前实施的效果和偏差
会识别相应的业务需求，然后从中得出度量项吗？问题：如何审查性能并解决相关问题？

看具体文档 (1)进度偏差控制在20% (2)降低成本：成本偏差控制在-15%至+15% (3)提高产品质量和掌握缺陷分布 (4)千行代码的缺陷数小于3个度量及性能目标是根据公司的业务目标制定的，其目的就是为了确保业务目标的实现。

有详细规定哪些度量项的操作性定义（简单讲谁收集，收集什么，何时收集）？

详细内容参见右图，指围绕度量项的各种属性，在《度量与分析计划》中有具体内容

根据目标产生的度量项有：成本，进度，缺陷率，工作量，规模，问题个数等。这些写在《度量与分析计划》中。

会识别相应的业务需求，然后从中得出度量想吗？ 问题：如何审查性能并解决相关问题？

看具体文档 (1)进度偏差控制在20% (2)降低成本：成本偏差控制在-15%至+15% (3)提高产品质量和掌握缺陷分布 (4)千行代码的缺陷数小于3个度量及性能目标是根据公司的业务目标制定的，其目的就是为了确保业务目标的实现。
是否根据操作定义收集度量项？请详细说明？

在《度量与分析计划》中说明了度量项的数据来源，收集时间，收集人，验证数据质量的方式等。比如项目管理活动来源于里程碑，工作量估算数据来源于估算表，实际数据是员工日报中收集。问题个数从问题管理表中收集。

我做为项目经理会收集这些数据，每周收集规模、工作量、成本、进度的数据，先写在项目周报中，再放到度量数据表中。测试缺陷率从测试报告中收集。收集后都放入《项目度量库》中，由配置管理人员放在配置库中管理。
你如何根据操作性定义分析性能和度量数据？？请详细说明？

性能和度量数据就是指收集到的度量项数据

在《度量与分析计划》中说明了度量项的分析方法，一般有对比目标值、分析原因、分析数据分布等方式。比如进度、成本用挣值分析法，工作量用偏差法，测试缺陷率和目标值对比，问题看问题阶段的分布表。举例，例如分析缺陷时，需要分析缺陷个数，缺陷率，缺陷注入阶段，缺陷严重程度，常见的缺陷等（柱状图、饼状图）
您是否会存储测量和分析结果？请详细说明？

项目经理收集这些数据，每周收集规模、工作量、成本、进度的数据，先写在项目周报中，再放到度量数据表中。测试缺陷率从测试报告中收集。收集后都放入《项目度量库》中，由配置管理人员放在配置库中管理。
会对绩效报告中发现的问题采取了哪些措施？问题：你如何采取行动解决已识别的阻碍实现度量及性能目标的问题?

将阻碍实现度量及性能目标的问题和纠正行动记录在《问题管理表》中，并且提交改进的建议给EPG。

不符合项跟踪表（记录管理发现问题, 解决问题）原因分析记录表（重要的问题CAR分析）
度量目标是如何追溯到业务目标？

根据实际的业务目标/商业目标回答例如，降低开发的成本，提高软件的质量，确保产品按时交付，提高客户满意度等。

组织度量及性能目标参考《度量与分析计划》(可以根据项目中实际对于度量数据的要求去简要地回答，以下数值仅供参考） (1)进度偏差控制在20% (2)降低成本：成本偏差控制在-15%至+15% (3)提高产品质量和掌握缺陷分布 (4)千行代码的缺陷数小于3个

因为度量目标是根据业务目标具体量化之后产生的结果，比如对于降低开发成本，提升客户满意度等，我们可以通过降低项目过程的bug数、控制进度的偏差情况、提升产品质量等方式来保证我们业务目标的实现
请解释说明度量过程？

根据组织标准过程中《度量指南》制定《度量与分析计划》。在《度量与分析计划》中说明了度量项的数据来源，收集时间，收集人，验证数据质量的方式等。
您如何确保度量数据的质量？

在收集数据之后，对这些数据进行测试或评审，指定人员负责验证数据的质量，有度量数据的检查单
有度量库吗？主要用途是什么。

度量库的作用包括： • 支持对度量和性能数据进行有效的比较和解释 • 提供充分的背景信息来快速找到和访问度量库中的数据 • 通过历史数据的使用来提高估算、度量和性能的准确性和精度 • 增进对性能的理解

例如，在以下情况下进行修改： • 度量及性能目标发生改变时 • 新增了过程时 • 修订了过程并需要新度量项时 • 需要更精细的数据时 • 需要更高的过程和性能可见性时 • 不再使用某些度量项时

项目的度量库每个阶段、组织的度量库每年年底会进行一次总的数据更新
如何分析组织性能？问题：你如何使用度量和性能数据来分析组织性能，以确定性能改进需求？

作为项目经理分析并记录与解决性能改进需求有关的预期成本和效益，提交性能改进建议给EPG。

使用度量数据：比如依据当前进度和成本情况预测接下来的进度和成本情况，并且提供必需的措施。又如根据当前缺陷率数据，判断产品质量情况，以决定是否退出测试阶段。用到的有趋势图，饼图、柱状图等

举例：一般会通过记录的度量数据计算实际值与预期值的偏差，会分析偏差原因。比如对于测试阶段记录的用例数、bug数等计算bug率、bug的原因分布，根据分析结果查找有无改进措施，并将分析结果或建议跟公司高层汇报
如何在组织内部沟通绩效结果？问题：你如何定期传达性能结果，向谁传达性能改进结果？

在周例会及里程碑会议时都会将相关的数据进行通报。使用度量数据：比如依据当前进度和成本情况预测接下来的进度和成本情况，并且提供必需的措施。又如根据当前缺陷率数据，判断产品质量情况，已决定是否退出测试阶段。（该答案偏向如何分析）

在周会或里程碑会议上会项目成员或公司其他相关人员对项目绩效相关数据进行通报，比如若当前的项目进度滞后时，会调整后续的工作计划，比如会根据系统的测试情况判断是否可进入试运行阶段等

项目周会、里程碑会议上汇报项目数据； EPG定期（半年或1年）公布组织度量数据；同时还有向高层汇报。

网上整理CMMI评估EPG问答

EPG是什么？

工程过程组，协助对组织使用的软件过程进行定义、维护和改进的一个专家组
说明组织制度相关直到方针，及形成的文件化的过程，在组织中如何推广及应用这些指导方针？

导入cmmi模型进行过程改进，建立组织的标准过程，提高公司的项目管理水平，实现量化透明管理，提高质量降低成本。通过培训加强人员意识，在项目开发过程中不断监督和指导。
哪些人参与指定标准或者过程？

高管、EPG、QA、CM、PM、开发、咨询师
组织财富库目录结构是什么？

组织标准过程、组织产品库、组织经验库、组织培训库
流程改善活动的产出如何管理？

分析结果汇总到组织《测量分析报告》中，汇总改进信息，将信息填写在《过程改进跟踪表》中
收集的数据和分析结果存储在什么地方？

度量数据填写在《项目度量表》中，项目结束后，移交组织财富库，形成《组织度量表》
标准工作环境是如何规划与建设的？如何产生？如何推广到项目实际应用？

公司的组织级标准工作环境是在公司以往项目中的工作环境的基础上补充建设的，主要根据公司现有的工作环境及对未来的预测不断更新产生的。组织及标准工作环境强制要求，无特殊情况，项目级标准工作环境必须继承。
公司有没有度量目标，建立度量目标的依据是什么？

有度量目标，是根据商业目标拆解建立度量目标。
对收集的数据有没有监控？

有，QA会对度量过程和度量数据进行检查，里程碑会议对测量数据进行评审，会定期向高管进行汇报度量数据，接受高管审核
收集数据如何分析？

拉图标、饼图、柱状图、文字等方式进行偏差分析

如何建立并维护组织的标准过程？

根据商业目标结果当前公司情况，先进行差距分析，找出文件定义和CMMI中的差距，结合外部机构提供参考模型和公司的实际情况进行文件的编写，内部又多次文件评审。
建立和使用财富库的目标和计划是什么？

建立财富库，然后收集组织经验，里面有标准过程、经验、可重用代码、过程改进经验、度量、风险，在整个组织内共享。
5个项目模型是什么？

瀑布模型、迭代模型、V模型、简化V模型、最简化V模型
如何实施流程改善活动？

按照制定的《过程改进计划》进行，各项活动的责任人负责实施具体的改进活动那个。EPG跟踪过程改进，形成EPG周报；
过程改进的活动有哪些里程碑？

体系文件建立、试点阶段、制度化推广阶段、预评估阶段、最终评估和持续改进。
EPG有哪些计划和报告？

过程改进计划、月报、阶段性报告、评估报告、测量分析报告
如何评价EPG工作？

通过高管和QA的检查、EPG阶段性报告和总结、对改进情况进行检查、高管参加EPG列会、对改进的结果进行评价。
流程改善活动的数据如何被收集并运用？

改善活动的数据汇总到《测量分析报告》及《过程改进跟踪表》中，提交到工作区，作为以后过程改进的依据及项目开发的参考。
如何监控流程改善活动的进度？

通过项目列会、EPG周会、QA检查
要接受哪些培训及执行过程改进与组织培训过程？

CMMI体系文件培训、组织标准过程培训、组织财富库结构培训等
会问epg和项目经理整个公司有50人，以及OU5人，项目经理有5个，各自项目人数是7人

会问epg和项目经理整个公司有50人，以及OU5人，项目经理有5个，各自项目人数是7人
如果不能改薪水和老板，想给公司提什么建议

建议比如：改善工作环境、增加培训、增加团建、增加绩效奖金

CMMI软件成熟度模型之EPG问答

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